“We hebben duurzaamheid niet zomaar toegevoegd. We hebben het erin verweven.”
Een gesprek met Joachim Hollevoet over hoe Crop’s zijn ‘Do Food Good’-doel omzet in structurele impact
Ooigem, 2 juli 2026 – Wie met duurzaamheidsmanager Joachim Hollevoet spreekt, merkt al snel dat hij het woord ‘duurzaamheid’ zelden gebruikt zonder het direct te koppelen aan strategie, keuzes en de lange termijn. Voor hem is duurzaamheid geen apart spoor naast het bedrijf. Het is de manier waarop het bedrijf is opgebouwd.
Duurzaamheid als fundament, niet als afdeling
“Bij Crop’s is duurzaamheid nooit begonnen als een rapportageverplichting”, zegt hij. “Het is voortgekomen uit wie we zijn.” En dat ‘wie we zijn’ begint bij de missie die het hele bedrijf verbindt: Do Food Good: gezond eten smakelijker, gemakkelijker en betaalbaarder maken.
Als Joachim het over duurzaamheidsstrategie heeft, vermijdt hij termen als ‘project’ of ‘programma’. In plaats daarvan spreekt hij over verankering.
“Veel bedrijven ontwikkelen een duurzaamheidsstrategie naast hun commerciële strategie,” legt hij uit. “Wij hebben een andere keuze gemaakt. We hebben duurzaamheid bewust geïntegreerd in onze vier strategische pijlers: Grow Better, Preserve Better, Innovate Better en Advise Better.”
Op papier klinkt dit misschien als een semantisch verschil, maar in de praktijk is het van fundamenteel belang.
„Bij Crop’s krijgt duurzaamheid pas echt betekenis wanneer het tastbaar wordt in de manier waarop we werken: op het veld, op onze locaties en in onze relaties met klanten“, legt Joachim uit.
“Binnen de pijler ‘Grow Better’ vertaalt zich dit in een duidelijke keuze voor toekomstbestendige landbouw. We investeren in duurzamere landbouwpraktijken, richten ons op slim waterbeheer en bevorderen actief de biodiversiteit in en rond onze velden. Tegelijkertijd versterken we onze langetermijnrelaties met telers, want echte vooruitgang is alleen mogelijk als je samen leert, investeert en verantwoordelijkheid deelt. Op deze manier groeit niet alleen het gewas, maar ook het partnerschap.”
Joachim vervolgt: „Met ‘Preserve Better’ kijken we naar onze eigen voetafdruk. In onze productieomgevingen werken we systematisch aan het verminderen van onze impact door efficiënter om te gaan met energie en water, afvalstromen – zoals ‘voedselverspilling’ – te beperken en processen voortdurend te optimaliseren. Het is een voortdurende zoektocht naar verbetering in elke schakel van onze bedrijfsvoering: minder verbruiken, slimmer organiseren en bewuster omgaan met hulpbronnen. Want voor ons gaat ‘preserving’ niet alleen over het beschermen van voedsel, maar ook over het respecteren van hulpbronnen.”
“Ten slotte breiden we via ‘Advise Better’ onze verantwoordelijkheid verder uit in de keten. We stimuleren gezondere en meer plantaardige voedingskeuzes door klanten te inspireren en te ondersteunen met kennis, inzichten en innovatieve oplossingen. Datzelfde bewustzijn wordt intern bevorderd: door medewerkers te betrekken en te informeren, bouwen we aan een gedeelde overtuiging dat gezond eten en duurzame keuzes hand in hand gaan. Op deze manier wordt duurzaamheid geen individuele inspanning, maar een collectieve beweging.”
“Door duurzaamheid te verankeren in onze bestaande pijlers, maken we duidelijk dat het geen extra laag is. Het is aanwezig in elke beslissing. Dat maakt ons verhaal sterker en geloofwaardiger.”
Een moment van aandacht: de Double Materiality Assessment
In 2024 zette Crop’s een belangrijke stap om deze integratie te structureren: een uitgebreide Double Materiality Assessment (DMA).
„Dat was geen theoretische oefening“, herinnert Joachim zich. „Het was een moment van focus.“
Dubbele materialiteit bekijkt het vanuit twee perspectieven: hoe beïnvloeden wij als Crop’s het milieu en de samenleving? En hoe beïnvloeden milieu- en sociale factoren onze financiële en operationele toekomst?
“Dat dubbele perspectief is essentieel,” zegt hij. “Want duurzaamheid gaat niet alleen over de impact die je veroorzaakt, maar ook over de risico’s en kansen die je toekomst bepalen.”
Deze oefening bracht verschillende belangrijke ESG-thema’s (= Environmental, Social & Governance) aan het licht die de prioriteiten van Crop duidelijk definiëren. Opvallend is dat thema’s als voedselveiligheid en -kwaliteit niet als ‘materieel’ werden gekozen. Joachim glimlacht wanneer hij dit uitlegt.
„Niet omdat ze minder belangrijk zijn, integendeel. Ze zijn zo fundamenteel dat ze al volledig zijn ingebed in onze dagelijkse bedrijfsvoering. Daar valt niet over te onderhandelen. Maar onze duurzaamheidsstrategie richt zich op die gebieden waar we extra vaart kunnen maken.”
Wanneer het gesprek op rapportage komt, wordt duidelijk hoe nauw strategie en governance met elkaar verweven zijn.
„De Double Materiality Assessment was niet alleen een inhoudelijke oefening”, legt Joachim uit. „Het heeft ook bepaald hoe we rapportage moeten aanpakken.”
Voorbereiding op de toekomst van de rapportage
Op basis van de uitkomsten zal Crop's rapporteren volgens de ‘Corporate Sustainability Reporting Directive’, een Europese wetgeving, in overeenstemming met de European Sustainability Reporting Standards (ESRS). Dit zijn Europese richtlijnen die bepalen welke sociale en milieugegevens en -informatie bedrijven op een gestandaardiseerde manier moeten openbaar maken.
“Deze standaarden maken duurzaamheid tastbaar,” zegt hij. “Ze bepalen welke gegevens je moet verzamelen, hoe je die moet structureren en hoe transparant je moet zijn over je impact.”
Dit had ook interne gevolgen. Om aan deze eisen te voldoen, heeft Crop’s een groepsbreed raamwerk voor het bijhouden en verzamelen van ESG-gegevens ingevoerd, dat vanaf het boekjaar 2025–2026 in alle entiteiten is geïmplementeerd.
“Wat we meten, kunnen we verbeteren”, benadrukt Joachim. “Door ESG-gegevens op een gestructureerde en uniforme manier te verzamelen, creëren we niet alleen externe transparantie, maar ook interne stuurinformatie. Het helpt ons om onze belangrijkste ESG-thema’s kritisch te bekijken en betere beslissingen te nemen.”
De volgende stap is de voorbereiding op de CSRD-rapportage, waarover Crop’s in het kalenderjaar 2028 zal rapporteren, met betrekking tot het boekjaar 2027–2028. Joachim ziet dit niet als een administratieve verplichting, maar als een stap in de richting van meer volwassenheid.
„De CSRD zet bedrijven ertoe aan om duurzaamheid met dezelfde professionaliteit te benaderen als financiële verslaglegging. Voor ons is dat geen last, maar een kans. Het helpt ons om ons bestuur verder te versterken en duurzaamheid nog dieper in onze organisatie te verankeren.”
Hij vat het eenvoudig samen: “Transparantie is geen einddoel. Het is een hefboom. En voor Crop’s is het een logisch vervolg op wat we al doen binnen Do Food Good.”
Van analyse naar organisatiebrede actie
Strategie krijgt pas betekenis als deze door de hele organisatie wordt omarmd. Daarom heeft Crop’s een duidelijke bestuursstructuur ingevoerd.
„Op dit moment werken we met 15 actieve duurzaamheidswerkgroepen”, zegt Joachim. „Elke werkgroep heeft een leider, een sponsor en duidelijk omschreven verantwoordelijkheden.”
Dit model zorgt ervoor dat duurzaamheid geen eilandje wordt.
“Het zou een vergissing zijn te denken dat duurzaamheid tot één enkele afdeling behoort. Het raakt aan agronomie, inkoop, bedrijfsvoering, financiën, R&D en HR. Daarom moet de verantwoordelijkheid breed worden gedeeld.”
Daarnaast zet Crop’s stappen in de richting van externe benchmarking en transparantie. In 2025 voerde de groep haar eerste groepsbrede EcoVadis-beoordeling uit, waarbij de prestaties op het gebied van milieu, arbeids- en mensenrechten, ethiek en duurzame inkoop werden geëvalueerd.
“Zo’n beoordeling dwingt je om kritisch naar jezelf te kijken. Het is geen eindpunt, maar een spiegel.”
Duurzaamheid als kracht, niet als verplichting
Als het gesprek op de toekomst komt, wordt duidelijk wat Joachim echt inspireert.
“We zien duurzaamheid niet als een risico dat beheerd moet worden. We zien het als een kans om sterker te worden.”
De diepvriesactiviteiten van Crop’s zijn op zich al een antwoord op voedselverspilling. Maar volgens Joachim ligt de echte impact in de integratie van alle schakels in de keten: van akker tot productie, van inkoop tot advies.
“Onze kracht ligt in het feit dat we opereren als een verticaal geïntegreerd bedrijf. Hierdoor kunnen we duurzaamheid niet fragmentarisch, maar systematisch benaderen.”
Hij pauzeert even en concludeert dan: “Bij Crop’s is duurzaamheid geen hoofdstuk aan het einde van het verslag. Het vormt de kern van Do Food Good. Het bepaalt hoe we groeien, hoe we investeren en hoe we samenwerken.”
Lees het volledige duurzaamheidsverslag en volg onze Do Food Good-reis.
Korneel Warlop